4ta entrada ¿Cuándo conviene crear un holding?

Hay una pregunta que todo abogado corporativo escucha con más frecuencia de la que uno imagina: ¿Debería crear un holding? La formula alguien que ha escuchado el término en una reunión, en una conversación entre socios o porque un conocido con una empresa similar acaba de reorganizar su estructura societaria. Y, a veces, detrás de la pregunta hay una intuición correcta: algo en la estructura actual ya no calza del todo con aquello en lo que el negocio se ha convertido.

El punto es que la palabra "holding" suele venir acompañada de una idea equivocada, que se trata de un instrumento reservado para grandes grupos económicos, con múltiples filiales, presencia internacional y equipos legales especializados. Esa asociación, aunque comprensible, es imprecisa. Un holding no es una categoría de tamaño, sino una forma de ordenar jurídicamente un patrimonio, y su conveniencia depende menos de cuánto factura una empresa y más de cómo está compuesto lo que hay que proteger, organizar y proyectar.

Imaginemos a un empresario que comenzó, hace diez años, con una empresa de servicios. Con el tiempo compró dos oficinas para arrendarlas. Luego invirtió en una sociedad con un tercero, en un negocio distinto al suyo. Más tarde adquirió un terreno para desarrollar un proyecto inmobiliario que aún no se ha materializado. Ninguna de esas decisiones fue incorrecta, considerada de forma aislada. Vista en conjunto, esa sucesión de decisiones termina configurando un patrimonio que ha ido creciendo de manera orgánica, pero no necesariamente ordenada. Y ese es, con pequeñas variaciones, el punto de partida de muchas conversaciones sobre la conveniencia de crear un holding.

Por eso, la pregunta que realmente vale la pena hacerse no es: ¿Mi empresa es suficientemente grande como para tener un holding?, sino otra: ¿Mi estructura jurídica actual sigue siendo adecuada para la etapa en la que estoy?

Este artículo busca responder esa pregunta con un lenguaje sencillo y una idea que muchas veces se pasa por alto: en no pocos casos, la mejor decisión sigue siendo no crear un holding.

Qué es un holding, en términos simples

Un holding es una sociedad, normalmente una SpA o una sociedad anónima, cuyo objeto principal no es operar directamente un negocio, sino ser titular de acciones o derechos sociales en otras sociedades, además de otros activos como bienes inmuebles o inversiones financieras.

A diferencia de una persona natural que es dueña, a su nombre, de una empresa operativa, de un par de propiedades de inversión y de una participación en el negocio de un amigo, aquí existe una sociedad intermedia que concentra la titularidad de esas participaciones y activos, y que ejerce el control correspondiente (votar en las juntas, nombrar administradores, percibir utilidades) sin necesariamente involucrarse en la operación diaria de cada negocio.

La imagen que suele ayudar es la de un "paraguas" bajo el cual se ordenan distintas empresas y activos que, de otro modo, quedarían dispersos y mezclados entre sí. Su finalidad no es producir efectos extraordinarios ni reducir, por sí sola, la carga tributaria. Cuando existen eficiencias tributarias, estas suelen ser una consecuencia eventual de una estructura bien diseñada, no la razón que justifica su creación. Su verdadero valor es estructural: separar lo que conviene mantener separado y coordinar aquello que conviene gestionar en conjunto.

Muchas empresas funcionan perfectamente bien sin un holding

Antes de entrar en las señales que justifican evaluar una reorganización, vale la pena decir algo que pocas veces se dice con la misma insistencia, la mayoría de las empresas pequeñas y medianas, sobre todo en sus primeros años, no necesitan un holding.

Cuando existe una sola sociedad operativa, con un giro claro, pocos socios y un patrimonio personal que todavía no se ha diversificado, agregar una capa societaria adicional puede introducir más complejidad administrativa y más costos de mantención de los que resuelve. La estructura jurídica, como cualquier herramienta, debe ser proporcional al problema que enfrenta. Crear un holding "porque es lo que se hace" o porque otro empresario del mismo rubro la tiene, sin que exista una necesidad concreta detrás, suele ser una decisión motivada más por la inercia que por un análisis de las necesidades reales del negocio.

Dicho lo anterior, hay un conjunto de situaciones en las que la pregunta empieza a tener sentido real.

Señales de que podría ser momento de evaluarla

Cuando el riesgo del negocio empieza a alcanzar el patrimonio

Uno de los motivos más frecuentes para considerar un holding dice relación con la necesidad de aislar riesgos entre distintas actividades. Cuando una misma persona, o una misma sociedad, concentra tanto la operación comercial de mayor exposición (por ejemplo, un negocio con trato directo al público, con empleados, con contratos comerciales activos) como los activos de mayor valor (inmuebles, inversiones, ahorros acumulados), cualquier contingencia del primero puede terminar afectando al segundo.

Es el escenario que preocupa a muchos empresarios, aunque no siempre sepan identificarlo con precisión: la posibilidad de que, si algo sale mal en el negocio, como un juicio, una deuda impaga o la salida conflictiva de un socio, ese problema termine afectando el patrimonio personal, los ahorros o las inversiones que nada tienen que ver con la operación diaria. Separar la propiedad de los activos de la operación del negocio, a través de sociedades distintas, coordinadas desde un holding, no elimina el riesgo del negocio, pero contribuye a evitar que ese riesgo se extienda al resto del patrimonio.

Cuando el patrimonio deja de tener un orden claro

Con el tiempo, es habitual que una misma familia o un mismo empresario termine siendo dueño de varias sociedades y activos que fueron creándose de manera reactiva. Una empresa para un proyecto, otra para una sociedad con un socio distinto, un par de propiedades compradas a título personal, una inversión en un negocio de un tercero. Cada uno de esos elementos tiene sentido por separado. La dificultad radica en la falta de un orden que los conecte.

Hay una señal bastante clara de que se ha llegado a este punto: cuando, al intentar explicarle a alguien (un contador, un banco, un eventual comprador) cómo está compuesto el patrimonio, la respuesta empieza a necesitar un diagrama. Un holding permite mirar el patrimonio como un sistema, no como una colección de decisiones aisladas. Esto facilita, entre otras cosas, saber con precisión qué se posee, cómo se posee y qué relación existe entre cada uno de esos activos y sociedades.

Gobierno corporativo

A medida que una empresa crece y más personas empiezan a intervenir en las decisiones (hijos que se incorporan al negocio familiar, gerentes profesionales o socios con distintos porcentajes de participación), la ausencia de reglas claras sobre cómo se ejerce la propiedad y cómo se toman las decisiones tiende a transformarse en una fuente de tensiones.

Con frecuencia, la necesidad de una reorganización no surge por un problema legal, sino por una situación humana: un hijo que comienza a trabajar en la empresa familiar y no queda claro cuál será su rol en la propiedad; un nuevo socio que se incorpora a un proyecto y existen dudas sobre qué está adquiriendo realmente; o un desacuerdo entre hermanos que administran juntos un patrimonio cuyas reglas nunca fueron definidas por escrito.

Una estructura de holding, acompañada de sus propios estatutos y pactos, permite establecer con claridad quién decide qué, cómo se resuelven los desacuerdos y qué mecanismos existen para incorporar o desvincular socios o inversionistas. No elimina por sí sola las diferencias entre quienes participan en la empresa, pero proporciona un marco para anticiparlas, gestionarlas y resolverlas.

Cuando proteger el patrimonio exige algo más que buenos contratos

Ligado a la separación de riesgos, existe una dimensión aún más amplia, la protección del patrimonio familiar frente a contingencias de largo plazo, no solo comerciales, sino también personales. Una estructura bien diseñada contribuye a que el patrimonio no dependa exclusivamente de la suerte de un solo negocio ni de una única decisión, sino que quede organizado de manera más resiliente frente a los cambios y las contingencias propias de la vida y de la actividad empresarial.

Planificación sucesoria

Cuando el patrimonio empieza a proyectarse hacia una siguiente generación, la forma en que está organizado importa tanto como su valor. Llega un momento en que la pregunta deja de ser cómo seguir haciendo crecer el patrimonio y pasa a ser cómo asegurar su continuidad. A veces ocurre cuando los hijos comienzan a incorporarse al negocio familiar; otras, simplemente cuando surge la inquietud de qué ocurriría si uno ya no estuviera para tomar las decisiones. Traspasar participaciones en un holding ordenado, con reglas claras sobre votación, distribución de utilidades y salida de socios, suele ser considerablemente más simple y más previsible que traspasar activos dispersos, cada uno con su propia lógica y sus propios riesgos.

En las empresas familiares, además, un holding permite establecer reglas claras sobre la propiedad, la administración y la toma de decisiones. Esto adquiere especial importancia cuando distintas generaciones comienzan a participar en el negocio o cuando la empresa deja de depender exclusivamente de su fundador.

En ese contexto, la planificación sucesoria no consiste únicamente en decidir quién heredará el patrimonio, sino también en organizar la estructura que permitirá administrarlo y transmitirlo de manera ordenada.

Crecimiento empresarial y reorganizaciones societarias

Una empresa que expande su operación mediante nuevas líneas de negocio, nuevas geografías o nuevos formatos societarios suele llegar a un punto en que la estructura original, pensada para una realidad más simple, deja de responder adecuadamente a las necesidades del negocio. En ocasiones, ese crecimiento también implica la incorporación de un inversionista o de un socio estratégico, que necesita saber con claridad qué está adquiriendo y qué activos quedan fuera de su inversión.

En ese contexto, una reorganización societaria, muchas veces mediante la creación de un holding, permite que la arquitectura jurídica vuelva a estar al servicio del negocio, en lugar de limitarlo. Al concentrar la propiedad relevante en una estructura ordenada, facilita la entrada de nuevos inversionistas y entrega mayor certeza respecto del alcance de su participación.

Inversiones inmobiliarias

Quienes acumulan varias propiedades de inversión, ya sea para arriendo, para desarrollo o como parte de una cartera diversificada, suelen beneficiarse de agrupar esos activos en una estructura societaria específica, separada de otros negocios y del patrimonio personal. Es habitual que esto ocurra sin que nadie lo haya planificado así: primero se adquiere una propiedad, luego otra y, con el tiempo, el conjunto termina representando una parte importante del patrimonio, sin que exista una estructura pensada para administrarlo como tal. Esto no solo facilita su administración, sino que también permite aislar los riesgos propios de la actividad inmobiliaria del resto del patrimonio.

¿Y cuándo probablemente todavía no?

Del mismo modo que existen situaciones en las que un holding puede aportar un valor significativo, también hay otras en las que todavía no resulta necesario. Cuando existe una sola sociedad operativa, el patrimonio aún no se ha diversificado y no existen planes próximos de incorporar nuevos socios, inversionistas o abordar un proceso de sucesión, crear una estructura adicional puede aportar más complejidad que beneficios. A ello se suma que un holding implica nuevas obligaciones de administración, contabilidad y cumplimiento, cuya utilidad solo se justifica cuando responden a una necesidad real. Como cualquier herramienta jurídica, un holding tiene sentido cuando resuelve un problema concreto, no cuando se adopta por anticipación o por seguir una práctica habitual.

Errores frecuentes

La mayoría de estos errores no nace de una mala decisión, sino de asumir que existe una estructura "correcta" aplicable a cualquier empresa. En la práctica, un holding solo funciona bien cuando responde a la realidad del patrimonio y a los objetivos de quien lo construyó. A partir de esa premisa suelen repetirse algunos errores:

• Copiar la estructura de otro, sin considerar que el patrimonio, los objetivos y los riesgos de cada empresario son distintos.

• Crear un holding pensando solo en el presente, sin anticipar cómo debería comportarse la estructura frente a una sucesión, la entrada de un inversionista o una eventual venta.

• Confundir un holding con un mecanismo tributario, olvidando que su justificación principal es estructural y que cualquier efecto tributario debe evaluarse con cuidado y de forma independiente.

• Descuidar la estructura una vez creada: un holding que no se administra con orden (actas, registros y decisiones documentadas) pierde buena parte de su utilidad práctica.

Una reflexión final

Las estructuras jurídicas están llamadas a evolucionar junto con el patrimonio, las inversiones y las empresas que sostienen. Lo que hace cinco años era una arquitectura adecuada puede haber dejado de serlo hoy, no porque hubiera estado mal diseñada, sino porque la realidad a la que debía responder cambió sustancialmente.

La decisión de crear un holding no depende de una cifra de facturación ni de una idea preconcebida sobre el tamaño que debe tener una empresa. Depende de una pregunta distinta: si la forma en que hoy está organizado el patrimonio sigue siendo capaz de acompañar los objetivos de quien lo construyó, o si esa estructura ha dejado de responder adecuadamente a sus necesidades.

Vale la pena, de tanto en tanto, hacerse esa pregunta.